Значительная доля стартапов закрывается из-за того, что юнит-экономику посчитали слишком поздно — когда деньги уже кончились. При этом сама математика несложная: понять, сколько приносит и сколько стоит один клиент. Ошибки прячутся не в формулах, а в том, что в них подставляют. Разберём, где чаще всего ошибаются основатели.

Три метрики, вокруг которых всё крутится

Юнит-экономика держится на нескольких показателях:

  • CAC — стоимость привлечения одного клиента;
  • LTV — сколько денег клиент приносит за всё время;
  • Payback — за сколько месяцев окупается привлечение.

Ориентир выживания, на который опираются в 2025 году: отношение LTV к CAC выше трёх и срок окупаемости меньше года. Для B2B норма обычно строже, для B2C — мягче. Но любая норма бессмысленна, если в неё подставлены кривые числа.

Ошибка первая: смешивать постоянные и переменные расходы

Самый частый источник искажений — каша в затратах. Аренда, зарплаты основателей и подписки на сервисы не должны попадать в стоимость одного юнита наравне с себестоимостью продажи. Когда постоянные расходы размазывают по юнитам как переменные, экономика выглядит то прекрасной, то катастрофичной в зависимости от объёма — и теряет смысл.

Правило: в юнит идут затраты, которые растут с каждой дополнительной продажей. Постоянные расходы считаются отдельно, через точку безубыточности.

Ошибка вторая: забыть про комиссии и эквайринг

С ростом выручки растут и сборы платёжных систем. Если не учитывать эквайринг, маржа на бумаге выше реальной, и при масштабировании прибыль внезапно «испаряется». Сюда же — комиссии площадок, налоги, стоимость возвратов. Эти мелочи поодиночке незаметны, но вместе съедают заметную долю.

Ошибка третья: считать LTV по выручке, а не по марже

LTV нужно строить на валовой прибыли с клиента, а не на его обороте. Клиент, который принёс много выручки при копеечной марже, в реальности почти не приносит денег. Считая LTV по обороту, основатель завышает ценность клиента и оправдывает слишком дорогое привлечение.